主题：[转帖]评论：UT斯达康的崛起和衰落

作者系思勤时代管理咨询公司高级咨询顾问，曾供职于华为、UT斯达康和阿尔卡特等通信设备厂商

　　时逢六月的初夏，杭州城的雨下个不停。钱塘江畔六合塔对面，UT斯达康研发大楼笼罩在一片烟雨迷蒙之中。虽然总部在北京，但这里才是UT斯达康中国(乃至全球)真正的核心。但这一切，已经成为了历史。

　　6月1日，UT斯达康董事会下设的“特别委员会”完成了对公司战略计划的评估，并同时宣布：由于执行副总裁兼中国区CEO吴鹰“在增强股东价值的战略上”与董事会存在明显分歧，将从公司离职。

　　大胡子吴鹰的离职，宣布了UT斯达康一个时代的结束。留给通信业界的思考是:这家曾经被视为成长典范的通信设备公司，这几年究竟怎么了？它的未来将何去何从?

　　1995年，UT斯达康国际通信有限公司成立(由Unitech公司与斯达康公司合并而来，吴鹰担任总裁兼CEO)，2000年3月，在纳斯达克成功上市，2004年3月，入选《财富》1000强企业。此间，UT斯达康绘出了一道完美的成长曲线。2000年到2004年，连续17个季度，UT斯达康实现并超过华尔街对其的财务预期。

　　不过，投资者和业界对UT斯达康的推崇始终有所保留。过分依赖小灵通技术和大陆市场，抗风险能力较差，是其面临的主要质疑。而UT斯达康之后的表现证明，这些怀疑不无道理。

　　2004年第2季度UT斯达康利润为4320万美元，每股盈利32美分，比市场预测的33美分仅仅低了1美分。然而，业绩公布当日，这1美分的差距，让UT斯达康的股价重挫29.31%。由此可见，UT斯达康在投资者心中建立的信任，是何等脆弱。

　　此后，UT斯达康步入下行线。2004年第3季度，利润锐减到500万美元，第4季度开始出现亏损。2005全年，UT斯达康的营业亏损更是高达4.30亿美元。2006年第一、二季度运营亏损分别为1200万美元和2140万美元。而此后至今的三个季度，UT斯达康都未提交财务报表，始终未能走出亏损的阴影。

　　此间，虽然UT斯达康始终在寻找新的利润增长点，匆忙的吴鹰接连不断地在3G、手机和IPTV等业务上下注，但始终不能扭转业绩下滑的趋势。直至今天，命运之神向他关上了UT斯达康这扇大门，吴鹰被迫黯然离职。

　　偶然成功

　　这是一家曾被人赋予浓重运气色彩的著名公司。

　　在通信业界，UT斯达康的崛起是一个意外。因为小灵通本质上是一种落后的通信技术，对于其在中国的商业前景，像华为这样以“崇尚技术先进性”著称的通信大鳄，始终嗤之以鼻。

　　但1999年，在中国移动从中国电信拆分之后，UT斯达康却迎来了现实的市场机会。中国电信的固定电话业务逐渐饱和，在“新建固定电话平均成本高、收益低”的情况下，中国电信急切需要一种新的产品，以便与享有移动运营牌照的中国移动和中国联通竞争。

　　将小灵通作为固定电话的一种延伸，中国电信无需投入新的建网成本，就可以同时提供固定电话与移动通信两种服务。在电信业格局变化之中，小灵通准确地捕捉到了中国电信的需求。

　　这种在外界看来颇具“运气成分”的成功方式，却真实地体现了吴鹰的一种能力。

　　早在1997年，中国电信在浙江余杭开始试运营小灵通时，在国际通信巨头集体不看好的情况下，UT斯达康却选择与浙江省余杭区电信局联合研发。

　　1998年，吴鹰再次去浙江调研。此时，中国电信在浙江和江苏已经把移动业务作为处级部门独立出来。吴鹰敏锐地感到，中国电信很可能会将移动业务分拆出去。后来，这被证实是在为1999年的分家做准备。

　　考察之后，吴鹰已经断定，届时中国电信一定需要一个新的利润增长点。而这最终坚定UT斯达康做小灵通的决心，之后，UT斯达康毅然买断了小灵通技术，并斥资数千万进行发展。

　　小灵通的成功，在当时，是“市场派”对“技术派”的一种讽刺。而当这个竞争对手迅速崛起时，华为和中兴似乎远不如UT斯达康般目光敏锐。

　　在华为，高层对小灵通市场一直并不看好，并且，研发人员因其“技术落后”存在抵触情绪。至今，华为几乎始终没有涉足小灵通。

　　而中兴通讯则是坚持“模仿和分散风险”策略，这同样体现于小灵通业务。虽然，中兴始终对其保持关注，但一直没有做大的投入。直到2000年，在UT斯达康之后三年，中兴才开通第一个小灵通实验局。

　　“天生敢于冒险和投机”的UT斯达康最终抢得了先机。2003年它曾一度在终端销售市场上占据70%以上的份额。2005年小灵通市场开始低迷时，它仍占据着小灵通60%的系统市场、50%以上的终端市场。要知道，此间，政府曾三次下令停掉小灵通，而主要竞争对手中兴，对小灵通的态度则始终起伏不定。

　　盲目下注

　　小灵通的成功为UT斯达康后来的大肆扩张提供了资源和信心。

　　在各种公众场合，吴鹰多次高调宣布，UT斯达康要全面进入无线、宽带和IP等通讯领域。这一策略直接体现于人员规模的扩大。2004年，UT斯达康全球员工增加至8200人，是2000年的5倍多(约1600人)。

　　在成功的光环下，UT斯达康一度被外界描述为“一家擅长战略定位和战略调整的公司”，认为它“可以在不断的战略调整中，能抓住不同时期的市场机会”。但事实并不如此乐观。

　　后小灵通时代，UT斯达康的诸多问题，恰恰集中呈现在其战略定位和战略选择上。缺乏对外部环境的充分认知，对自身资源和能力过于乐观，一直是其软肋。

　　在通信这个复杂和快速变换的市场中，今天的成功可能蕴涵了未来衰败的种子。UT斯达康虽然在小灵通上捕捉到市场机会，获取了阶段性的成功，但这种“市场单一、产品单一和客户单一”的经营战略，并不足以支持它获得持续的竞争优势。

　　不过，当时的吴鹰，一直试图将小灵通的“成功模式”复制到其它业务。2005年开始，随着小灵通在国内的市场迅速萎缩，UT斯达康投入巨资试图向3G和IPTV转型。

　　后来的事实证明，UT斯达康的经验主义并不成功。

　　在3G上，UT斯达康既不具有先发优势，也没有多少厚积之基。在3G标准的核心技术方面，它不仅远远落后于摩托罗拉、诺基亚等国际巨头，甚至连华为、中兴等国内厂商也不如。

　　而且，一个完整的3G产品线需要很长时间才可以完成，对资金有相当的需求。当时，不断下滑的小灵通营收已经不足以支撑其在3G的投资。最终，UT斯达康撤出了3G市场。

　　而在IPTV领域，问题同样存在。到目前为止，IPTV相关的商业模式还处于培育阶段，技术标准尚不成熟。更为重要的是，IPTV的推广还存在许多政策上的制约。

　　值得一提的是，在IPTV业务上，UT斯达康的主要合作伙伴与“小灵通业务”相同，依然是中国电信和中国网通。只不过，IPTV不是小灵通，在IPTV这个战场上，除了UT斯达康，还有更多的厉害角色等待分一杯羹。比如，华为、中兴都对IPTV有所部署。

　　当UT斯达康试图进入新的业务时，它发现自己进入了一个完全不同的领域。始终不要忘记，在小灵通业务上，UT斯达康几乎没有遭遇什么竞争。

　　而从2001年开始，整个通信市场已经是“威胁大于机会”。随着通信产业价值链的演变和分化，通信设备商的总体生存环境一直在恶化。诺基亚和西门子的合并，阿尔卡特和朗讯的合并，北电的3G业务被出售，无不反映这一事实。

　　在通信巨头纷纷优化重组，降低成本的背景下，UT斯达康或许应该对自身的能力有更清醒的认识。在稳定既有业务的前提下，UT斯达康本应谨慎地进入其它通信细分市场，而不是大张旗鼓地进入3G、IPTV等"前景广阔却风险极高"的业务。

　　但对吴鹰本人而言，一直强调UT斯达康的战略重心在中国，部分源于他对小灵通成功的思维定势，部分也因为其希望以中国市场的业绩来巩固他在董事会的地位。

　　事实上，总部一直对吴鹰这种对中国市场的过分强调和关注表示怀疑。UT斯达康的未来真的大部分在中国市场吗?现实的数据已经不支持这种观点了。2005年第2季度，UT斯达康中国区的收入大幅减少到原来的1/3，藉此，美国市场的收入首次超过中国，占据总收入的45%。

　　而在吴鹰固守中国这个“现阶段缺乏增长”的市场时，华为和中兴通讯早已在国际市场上投入巨资，在第三世界和发展中国家抢占了不小的市场份额。

　　基因缺失

　　事实上，在凭借一个市场机会获得巨大成功后，这家公司从未建立起“价值性、希缺性、难模仿和持续性”的核心能力。这也是UT斯达康扩张失败的真正败因。

　　2004年开始，延续在小灵通市场的成功经验，UT斯达康继续其在研发上的“拿来主义”。通过资本运作，UT斯达康收购了一系列外部公司的研发团队。当年，仅中国区，UT斯达康就新增了2000多名员工。

　　但员工队伍的扩大，并不意味着人力资本的增加。2005年，UT斯达康业绩滑坡后，大批的优秀人才开始外逃，而且大部分去了竞争对手。事实证明，一个缺乏造血功能的人，依靠输血，是很难健康成长的。其对ACD、沪科等外部企业的投资，最后都黯然收场。

　　更大的问题在于，作为一家技术公司，UT斯达康对公司知识产权的保密并不严密。员工甚至可以带着自己的笔记本电脑随意出入。可以说，对于知识管理，管理层基本没有形成概念。

　　并且，这家在美国纳斯达克上市的“国际公司”，在管理制度上坚持向摩托罗拉、诺基亚等国际通信巨头看齐，但事实上，它还是一家由本土人士掌管的本土企业。于是，内耗不可避免，公司内部形成一种党同伐异、斗争激烈的格局。

　　而最终，核心团队的瓦解，让UT斯达康“核心能力的形成”成为泡影。

　　陆弘亮、吴鹰、周韶宁与黄晓庆四人，一直被外界看成UT斯达康最初的核心管理团队。但今天，已经只剩下陆弘亮一人了。

　　自2005年初，UT斯达康业绩开始下滑，首次发起全球裁员，UT斯达康中国区COO周韶宁选择离开了公司。一年后，在UT斯达康任职7年的COO迈克·索菲亚，也于2006年5月正式卸任。而一直对“业绩低迷，屡屡延期公布财务报表，裁员不断”的UT斯达康失去信心的公司执行副总裁及首席技术官、曾经也是创业团队成员之一的黄晓庆，也于2006年12月31日离职。

　　如今，吴鹰的被迫退出则给UT斯达康的前途又蒙上了一层更深的阴霾。

　　而对UT斯达康的中国员工来说，那个善于沟通、言辞极具号召力、曾在中国的小灵通市场上叱咤风云的大胡子的离去，可能意味着更多。

(52RD.com)

手机研发旗帜性企业CECW倒闭 资产遭法院查封

日著名独立无线通讯产品设计开发商、曾作为中国手机研发旗帜性企业的中电赛龙通信研究中心有限责任公司(CECW，下称中电赛龙)，已于上月底正式宣布倒闭。

　　《财经》记者日前探访位于北京酒仙桥的中关村科技园区电子城时看到，办公面积达1.2万平方米的中电赛龙大厦内已是人去楼空。与此同时，中电赛龙的官方网站以及办公电话、传真等也已撤消。

　　据办公现场留守的七星产业园物业公司工作人员介绍，中电赛龙是两个星期前倒闭的，其企业员工遣散和资产处理等工作也在7月1日之前完成。如今，中电赛龙的办公大楼已经被物业公司收回，预计8月份就将有新的企业入驻。

　　据上述物业公司人员透露，中电赛龙身陷众多债务纠纷，债务总额应该超过数千万，其中仅欠物业公司的费用就高达400万元以上。

　　《财经》获悉，在中电赛龙正式宣布倒闭之后，北京市海淀区人民法院已于7月9日将其经营场所内的财产正式查封。目前，中电赛龙的相关债务和资产仍在清算之中。据海淀法院的现场公告显示，法院是依据北京沃华创新科技有限公司与中电赛龙的承揽合同纠纷案裁定查封的。其中，查封的中电赛龙资产总价值仅为47万余元。

　　据了解，中电赛龙成立于1999年12月，是由中国电子信息产业集团公司(CEC)和Cellon International合作建立的中外合资企业，是一家专业从事无线通信终端产品研发的独立的研发机构。

　　2000年之后，中电赛龙进入高速发展时期，其间先后在中国、美国、法国和加拿大设立了大型移动通信手机研发中心，并于2001年并购了法国飞利浦研发中心。CECW还与Intel、Philips半导体、Microsoft、Motorola、Simens等多个公司建立了战略合作伙伴关系；海尔、侨兴、康佳等多个国内企业是其重要客户。

　　CECW还承担并完成了国家重点项目——2.5G GSM(GPRS)核心技术的开发项目；2003年10月，CECW还获得了合作伙伴Marvell、Elcoteq和Haier等的风险投资总计3000万美元；同年，CECW的GSM/GPRS/WCDMA双模多频手机项目获得国家移动通信产品开发与产业化专项资金，并开始向3G领域迈进。

　　不过，从2005年开始，随着阿而卡特、西门子、飞利浦等国际手机品牌相继出让或退出，以及中电赛龙自身资金链和质量返修率等问题，中电赛龙开始走下坡路。

　　据了解，2002年，加拿大研发中心(Cellon Canada)首先并入法国分公司(Cellon France)。2005年，赛龙法国分公司也因西门子手机的重组而关门。从2006年底到2007年3月份，深圳赛龙和上海赛龙相继倒闭。

　　据悉，6月29日，中电赛龙与北京员工签定了相关离职协议，在删除相关企业硬盘数据资料之后，宣布倒闭。中电赛龙的最终倒闭其实早有征兆。今年4月间，中电赛龙人力资源部就已经电话通知了部分招聘的应届毕业生，表示公司遇到了问题，希望他们重新找工作。

　　对于中电赛龙倒闭的消息，大多国内手机品牌企业均不愿作过多评价。业界人士表示，中电赛龙近年的发展中过于封闭保守，未能适应手机产业的市场发展转变。

德瑞电信首席咨询顾问宋永军认为：有四大因素导致了中电赛龙的轰然倒塌：

　　1)国产手机近几年市场份额的急剧下滑，导致手机研发投入压缩，整体手机研发市场的萎缩是最主要的罪魁祸首。原先CECW的重要客户像Philip,Alcatel，Haier ,Konkia等或者破产或者被收购，给其造成了巨大的客户院损失，企业的现金流遭受危机；

　　2)僵化的研发市场机制导致了CECW不能顺应市场的变化。同几年前的手机研发市场相比，由于垂涎于手机市场丰厚的利润。在中国重要的手机基地天津、深圳、东莞、厦门等地出现一大批作坊式的小型手机研发机构。他们设计到手机的DESIGN HOUSE ,手机芯片和基带等系统性研发。而国内厂商出于节约成本的考虑，同时加上手机机型上市的速度越来越快，手机厂商往往和这些机构进行合作。一则功能效果差不多(很多小型研发公司都是从CECW或者海外归来，技术实力不弱)；而则市场反映快。这进一步压缩了CECW的生存空间。

　　3)企业急躁的扩张心态导致了CECW的扩大规模失控，企业管理和研发配套设施跟不上。2000年之后，中电赛龙开始了盲目的“大跃进”工程，短短数年时间先后在中国、美国、法国和加拿大设立了大型移动通信手机研发中心，并于2001年并购了法国飞利浦研发中心。这些海外研发机构的设立虽然一方面提供了一些现金的技术但是同时将人力和研发成本大规模提升，加速了CECW现金流的萎缩。

　　4)手机核心底层技术的缺失导致中电赛龙后续研发经费无以为续。中国手机的研发的核心芯片等技术一直为国外技术厂商所垄断。比如高通、TI、XILINX等。大部分国产研发机构只能在功能开发上做些工作。但是很多研发机构连这部分工作有时候都没有脚踏实地的去做，令下游生产厂商失望，不愿意为研发买单也是，比如康佳和浙江大学心理所的合作。康佳通信与浙江理工大学建立合作，引入心理学方法专项研究基于手机的“人机交互界面”课题，阶段性的研究成果将首先用于改进康佳手机的功能操作界面。一个重要的原因。导致一些厂商情愿与更专业的大学机构进行合作。研究所采用了国际先进的测量心理学研究方法，使用科学仪器记录用户操作手机时眼、手的行动步骤来对人机交互界面的易用性、可用性和友好程度进行评估，比如，观察消费者 眼球试用哪个功能最多、使用哪种功能时间最长，来判断消费者最关注的手机功能；观察消费者使用某项功能时，哪些键操作次数最多，与预设操作步骤是否一致，哪些键最容易按错，以此来确认快捷功能设置与键盘位置的配合……通过实验测量法进行研究和验证，这是双方进行技术合作的突出优势。

美国东部时间10月10日16:00(北京时间10月11日4:00)消息，UT斯达康(Nasdaq: UTSI)今年发布了2006年第三季度、第四季度和全年财报。UT斯达康同时宣布，对中国业务的调查已经完成。

　　主要业绩：

　　UT斯达康2006年第三季度净销售额为6.01亿美元；毛利率为12.4%；净亏损为4300万美元；每股亏损0.36美元。

　　UT斯达康2006年第四季度净销售额为7.04亿美元；毛利率为11.1%；净亏损为4200万美元；每股亏损0.35美元。

　　UT斯达康2006年净销售额为25亿美元；毛利率为15.7%；净亏损为1.173亿美元；每股亏损0.97美元。

　　重组计划：

　　2007年10月2日，UT斯达康董事会批准了一项重组计划，目的是削减运营成本。这一计划的初始阶段包括全球裁员约11%，相当于700名员工左右。此次裁员将主要在美国和中国进行，其它国家和地区也将少量裁员。UT斯达康管理层预计，这项重组计划的裁员阶段将于2007年第四季度完成。UT斯达康计划于今年第四季度计入约1000万美元的重组支出，以支付人员遣散费用。通过此次裁员，UT斯达康每年可削减2100万美元的薪酬和奖励相关支出。

跟UT打过几次交道,总体上感觉的确如楼上文章所描述的,

UT斯达康究竟怎么了?

经营者的决策决定着一个公司的最终走向,

企业的竞争归根结底是人才的竞争,

值得深思

 

真是不幸,我本人就在UT,哈哈,所以现在很无聊,没事做.

真么巧?

据说UT还是不错的公司.

高层的决策决定企业的成败!!